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北大学子来刷过夜，OFO戴威受过启发，它誓让餐厅采购像买手机般简单
来源:网络 | 作者:网络 | 发布时间: 2020-08-28 | 1373 次浏览 | 分享到:
中关村曾有一家24小时营业的金和茶餐厅，几年前是附近北大学子们的刷夜圣地。如今的共享单车ofo创始人戴威不仅曾为刷夜队伍中的一员，还在餐厅打过工。金和茶餐厅2009年创建，于2014年底被海淀区政府创业步行街商业补偿收购，如今虽已难寻踪迹，但这家当时中关村最火爆之一的餐厅不仅启发了刷夜的北大学子们，还孕育了另外一个项目餐厅购买B2B电商平台-分分钟。

死磕生鲜制品的标准化

在2014年底金和茶餐厅被收购之前，分分钟就已经借助这家运营5年的大型餐厅完成了制品研发和试运营，并于2015年1月正式上线运营。

在生鲜食材领域，一般的食材购入平台都是“一毛钱买进，两毛钱卖出”，利用渠道和规模优势赚取差价，并未对生鲜食材本身有过多的关注。因为一方面生鲜成品本身无标准，保质期短，质量和食品安全无法保证；另一方面生鲜供应环节多、成本高、损耗大。所以将传统生鲜食材标准化一直以来都是一件很难的事情。

但分分钟却一开始就死磕生鲜成品的标准化。上线后的两年间，分分钟专注于将非标的生鲜标准化，先后举办了ERP信息管理的研发、制品的标准化、流程的标准化。其将保质期特别短的，由于生长条件导致的不一样的生鲜食品，以各种标签分类，比如规格、产地、品相，用途等，再将各种标签化的东西放进到标准化体系内。以葱为例，就分大号、中号、小号、带叶、去叶、水洗、非水洗等很多种。“你只要定的是这级别的葱，收到的就一定是同一标准的葱，并且以后也一直是这一标准。这种非标农成品的标准化，为餐厅开展精确数据化的原材料管理、成本出品率等分析带来了巨大帮助。”分分钟创始人之一的韩华自信地的说道。

据韩华给到的数据，如今的分分钟拥有5000多个SKU，基本覆盖餐厅所需品类，日活达500家，缺货率低于1%，无条件退货率低于1%。”我们这两年花钱就花在了这两个1%上。“韩华笑言。

“哪怕租户要一把扇子，你也要给它买到”

目前，一家餐厅一般至少都会有十几家的供应，因为即使是再小的店，如果算上食材、调味品及厨余等都有几百种品类，并且作为价格敏感性群体，小店对于食材供应平台的忠诚度很低；而不同于小店，一定规模的餐企基于自身风险分散考虑，也会从不同食材供应处举行收购；除开需求方的限制，对于全品类的运营也是非常困难的事情。举个例子，超市的生鲜制品都不是直营，一般是生鲜的第三方在管理和运营。因此大多数的供应一般只供应1-2种品类，少有做全品类的食材供应。

但分分钟从一开始就坚定了做全品类的决心。因为在创始人周秩立看来，首先，如今的互联网水平、信息化水平、物流水平，包括道路条件等都已经足够完善，为食材B2B信用社尝试全品类提供了成熟的客观条件；

其次，周秩立认为对于大中型餐厅来说，做全品类的供应才是最匹配和适应行业的。如果只提供部分品类的供应，不做全品类的供应，就不能解决餐厅的核心供应问题，对餐企的价值贡献就不够。“中大型餐厅是必然需要全品类去服务的，哪怕它只要一把扇子，你也要给它买到，让它依赖你，你变成它的一个部门，让它跟你一直走下去，只有这样，你才能积累起了租户的信任，然后有了租户粘性和复购率，食材购入平台的商社价值才可能足够大。”周秩立谈道。

而对于分分钟来说，因为前期已经展开了成品、流程、服务的标准化，并且在不同规模、品类、菜系等数百家餐厅展开了实验。将非标的制品标准化，为分分钟提供全品类食材降低了难度。目前分分钟已既能满足租户需求合理也能协调上游供应，还能保证分分钟的质检和标准化。

“年购买额百万以上才是大中型餐企”

分分钟的租户主要以大中型为主，周秩立强调相比于门店规模、面积或名气，分分钟更看重具体数据，大中型餐厅的标准是年购买额达百万以上，这样算下来就餐厅一天整体购置额至少达到2700-3000元。当然这个购得额也将膳食的淡旺季和餐品价格的浮动考虑了进去。

以典型用户金鼎轩为例，目前有20多家B类店（非旗舰店），5家旗舰店等。十年之前，金鼎轩曾斥资几百万建了一个中央厨房，组建了收购团队，并配备了自己的物流车辆实行配送，金鼎轩投入这么多就是为尽可能降低上游供应的混杂、以及交易信息不对称对自身经营带来的影响，而当时市场上又没有可以选择的能够解决金鼎轩收购痛点的供应。

后来，分分钟出现了。目前，分分钟为金鼎轩的全部旗舰店和中央厨房送货，也帮助金鼎轩实现了其对多个门店后厨的协同管理。金鼎轩原有的收购团队和物流车辆也被赋予了新的功能和含义。如今，金鼎轩每隔一段时间要跟分分钟联合采买一次，对包括市场的质量价格品种在内的各种信息都会做联合调查。

作为老牌餐企，金鼎轩之前已经有合作了几十年的供应，再加上，出于分散风险的考虑，并没有把全部的购买给到分分钟。

“除了像金鼎轩这样的大规模餐企外，还有很多知名的餐厅选购选择分分钟，并且将全部购置交给了分分钟平台。”韩华强调，“因为分分钟提供的标准化管理，跟大部分餐厅粗放的后厨管理有本质的区别，使用我们的系统可以让餐企在成本管理和效率方面有大规模的提高。”

韩华提到的系统就是其随着上周发布的A轮融资，正式推出的后厨管理。在这之前，该系统一直在通过上百家的餐厅租户实行测试使用。

“商品的买卖和生产是两回事”

今年以来，食材B2B领域比较明显的趋势是，很多To C的商家开始进入供应行业，如京东公司购，还有餐企入侵上游做供应，如真功夫的功夫鲜食汇，新辣道的信良记等，但是在周秩立看来，这两类合作社都有自身的局限。

大C相当于小B，做小B和做C的思路比较像，之前有过To C经验的商行适合做小B餐企租户，但不适合做大B用户。因为中小型的餐企和大型餐企的在食材购买方面关注的侧重点很不一样。

中小型的餐企对价格极其敏感，而相比于价格，对于标准化的服务、配送时间和商品质量可能要求并不那么高。因此，一些To C的打法对小B来说还是有效果的。比如说做单品促销，面粉每袋补贴10块钱，中小型的餐企就会马上就屯个十几，二十袋。但大中型餐企一般不会，因为它需要的品类很多，不会只为了部分品类的低价牺牲掉对整体品类的服务和质量的追求。

也可以说，是因为双方的交易成本和管理成本不一样，小餐企的交易成本高，管理成本低，大餐企的管理成本高，交易成本低。比如街边的夫妻店管理成本近乎为零，而像金鼎轩这类大中型餐企的管理成本则很高。因此，大中型餐企就不太会关心菜品多一毛少一毛的问题，因为只要能够节省一个选购人员的工资就可以覆盖因为低价而造成的损失。

“因此，往往To C类的商店做To B的生意，很可能会陷入到常用的To C打法思路里面去，所以我认为如果你To C做得好，做To B就会更难。”周秩立说道。

另外，在周秩立看来，大型餐企去做供应，往往也很困难。最根本的原因是商品的买卖和生产是两回事。做餐厅擅长的是门店的选址、菜品的研发和服务，对后端供应的打造往往不太在行，即使能够做好自己的供应，但将其标准化成成品对外开放也是相当不容易的。

因此，周秩立认为“餐企和To C类起家的店家都不太容易做好供应，能做好的概率甚至比纯第三方还低一些，因为第三方虽然没做过饮食，但至少可以保持一种中立。”

在亿欧看来，其实三方各有自己的优劣势，餐企孵化出的供应平台虽然受困于成品标准化，但能更好的理解餐企用户的服务需求；拥有To C经验的供应平台虽然容易被To C惯性打法所困，但速度更快，效率更高；第三方商号虽缺乏相关行业经验，但天生更具跨界意识。当然，不管对于哪类商店，全品类的商品压力和整体服务网络的搭建都大家来说都是不容忽视的难点。

结语

花了两年时间将内核和标准打造完毕后，分分钟希望今年营收能够达到3亿元。分分钟未来会继续深耕北京市场，“北京市有200多亿的购入市场，我们至少要达到几十亿元吧。“韩华憧憬道。

两岁多的分分钟与同行相比，显然走的不算快。但相比于速度，分分钟更看重自身的基础够不够扎实。在周秩立看来慢和快和是辩证的，饮食食材B2B行业，本就是个很重很慢的事情。不管进入的公司大或者小，砸的钱多少，一定的时间成本总是要的。”前期为了夯实基础建筑，所以我们自重大，启动慢，但好处是，自重大的话，惯性也大，一旦启动起来后，速度就会很快。“

食材B2B市场，虽起起伏伏，但因为背后有刚需存在，因此入局的玩家越来越多，不仅有餐企如海底捞、新辣道、真功夫；互联网平台美菜、链农还有传统综合供应冷联天下等，可以说整个食材B2B市场前景广阔，但竞争激烈。虽然说一贯于深耕自身优势的分分钟踏实稳健作风值得赞赏，但在低头做事的间隙也要不忘抬头看看对手和市场的变化，毕竟在如今这个时代，异业竞争，多维打击已经是再普遍不过的事情了。


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